去年12月我發在《聯商網》的文章《中國零售2020年將進入慢時代》是這樣寫的——過去的70年，大致可以濃縮為7天，最后10年是資本時代，大家都等風來，風吹動了行業，也吹翻了行業，多快好省爽，各取所需，各有所得。

爽過之后，都處于極度疲憊狀態，一切都使得過度了，資源枯竭、精氣枯竭、誠信枯竭、模式枯竭、動力枯竭，留下的都是“磚頭”“紙頭”“骨頭”，猙獰可怕。但對大多數零售企業來說，依然沒有明確的方向。

不改，等死；與平臺合作做，吊死；自己干，虧死。時代需要我們慢下來，用戶需要我們慢下來，如果有資本還想快馬加鞭，到了第8天，一定得回吐，出來混，總是要還的。

我覺得，人的能力與企業的能力一樣，都是有邊界的，但行業的發展似乎是邊界越來越模糊，最終勝出者到底是堅守者，還是四面出擊者？

當下，很多文章都在“預測”2021年我國零售業的變化與應對策略，我以為，零售業的變化是漸進的，隔年變化不會太大，除非環境突變，或資本興風作浪。

趨勢是客觀存在的，比如今年第一季度如果不出幺蛾子，各項指標都會大幅度增長，這是客觀存在，去年一季度的停擺就決定了今年一季度的大幅度增長。

（1）做好備胎。經過2020年的折騰（我很難找到一個合適的詞匯來描述這一年零售人所經歷的驚心、艱辛與揪心！）我明白了當下零售業的最基本特征：近人、近時、近場。你得時時刻刻在顧客身邊候著，他們的手指移動到哪里，你就要跟隨到那里；他們的目光關注到哪里，你就要推送到那里；他們的時間停留在哪里，你就得停下來伺候著他們。

與他們既保持距離，又能隨時招呼，我們零售人全是“召之即來揮之即去”的備胎。備胎做得好，才能上位，沒有備胎的經歷，就不可能上位，即使上位了，還要具有備胎精神。

別以為消費者會一如既往地跟隨你，你的服務稍有瑕疵，立馬就會被消費者的火眼金睛辨認出來。你只能始終信守承諾，做到承諾一致，才能加固消費者對品牌的信任。

（2）備好現貨。新冠肺炎疫情泛濫時期，大家都不敢出門，線上銷售成了救命稻草。但在后疫情時期，實體零售很快有所恢復，加之政策面的因素，實體店的價值似乎在提高。其實，實體店的集體蕭條是一個不可扭轉的趨勢。本來就沒有必要開那么大、那么多、那么密的店鋪，零售業的未來發展應該把更多的投資用于技術，而不是店鋪。

消費者去實體店的行為，從過去的“必然”漸漸轉變為如今的“偶然”。是否去實體店完全取決于消費者“心情”與“興趣”，即使去了，也不見得真的會買多少東西。除非像好市多那樣的店鋪，本來就是給顧客購物的，而不是什么高大上的“體驗”。消費者到了這些店，就只有一個目標，往購物車里裝盡量多的東西，想好的與沒有想好的東西都往車里裝，拉得越多就覺得越占便宜。從購物功能來看，在移動互聯網時代，實體店其實就剩下最核心功能——提供現貨。所以，實體店品類管理與進銷存營運業務做得不好的話，一定毫無希望。

（3）平衡結構。現在做零售，不能靠守株待兔等客上門，多一條渠道多一點銷售，不要把雞蛋放在同一個籃子里，盡量多一些觸達點與關注點，對企業來說就多一份穩定性。企業的業務結構與銷售渠道都不能太單一，單一的結構很容易受到環境的重創。

（4）小心呵護。有人說：“跑規模”是為了建立“訂單優勢”。其實，規模最核心的優勢是品牌認知與認可。規模大了之所以失敗，關鍵是規模優勢沒有轉化為品牌優勢，有了品牌優勢就知道讓消費者“消費品牌”，歸根到底是管控能力與對消費者的態度問題。有個菜店，以打折聞名。

打折招牌張貼在門口，但又打印了兩張白紙貼在店面，友情提示顧客：打折時點開始以后顧客進店逗留15分鐘以上不結賬，商店有權拒絕結賬。

一般顧客可能不注意這些細節問題，但一直這樣玩下去會很危險。公司大廈之所以會倒塌，往往是從不起眼的地方開始的，如果企業精于玩花樣，顧客會比你玩得更精準，千里之堤毀于螻蟻。

有文章說，92歲仍奮戰在糕點房的日本糕點師說：“如果顧客說我們的糕點好吃，我就感到很幸福。”這種來自顧客的幸福感，其實就是做零售的初心，與規模大小無關。

但規模一大，即使上層的初心沒丟，基層的初心也會丟失，有時候則是基層沒丟初心，上層先丟失了初心。心中有顧客，手中有顧客，口中有顧客，品中有顧客，小心呵護，才能真正擁有顧客。

2021年仍然會很艱難，而且未來會更艱難。坐位子的人一定得有方向感。有方向的沒位子，有位子的沒方向，企業就完蛋。