文 | 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長 裴亮

最近實地觀摩了永輝的倉儲店和物美的麥德龍plus店，這也是目前倍受超市同行關(guān)注的創(chuàng)新實驗打卡地。

其實兩家區(qū)別很大：

永輝倉儲店定位工薪階層，追求極致的高效率和低成本運作（取消店內(nèi)倉、取消貨架、取消外租區(qū)），力爭實現(xiàn)線上和線下全線最優(yōu)性價比；

麥德龍plus采取收費會員制，聚焦中高收入人群，一方面致力于高端商品的優(yōu)選和價格上的競爭力，另一方面在積極探索顧客服務和體驗的優(yōu)化升級（設兒童活動區(qū)、設咖啡吧）。

當然，除了永輝和麥德龍，還有幾家企業(yè)也在進行倉儲店和會員店的創(chuàng)新。與上一輪以盒馬和超級物種為代表的創(chuàng)新探索比較，這次超市創(chuàng)新的最大不同是什么？在和兩家公司負責人做深入探討時，他們不約而同說到一句話，可以體現(xiàn)這一輪創(chuàng)新的核心思想——變革以通道費為主導的經(jīng)營模式，真正回歸零售價值。

雖然永輝和麥德龍的新店定位不同，著力點不同，但對商品經(jīng)營模式，都采取了完全相同的改革措施：大幅度壓縮SKU數(shù)并買斷商品。這是在向通道費模式開刀，也意味著通道費的損失、買斷商品的積壓風險、以及對采購和營運能力的挑戰(zhàn)。改革的回報是：自主選擇商品并取得商品的定價權(quán)，實現(xiàn)更快的周轉(zhuǎn)，以更有競爭力的商品和價格把顧客重新拉回到門店中來。

生于憂患，死于安樂。改變通道費模式，實行買斷經(jīng)營，全行業(yè)已經(jīng)提倡了很多年，但在社區(qū)團購興起之前，一直是雷聲大雨點小。反倒是區(qū)域中小連鎖企業(yè)，受外部條件制約，有更多的自營自采。社區(qū)團購是條大鯰魚，把超市的生鮮經(jīng)營來了個釜底抽薪，導致超市銷售和客流持續(xù)下降，把企業(yè)推到懸崖邊上，而被行業(yè)長期詬病的通道費模式，現(xiàn)在也是難以為繼了。永輝和麥德龍的新店創(chuàng)新，劍指行業(yè)痼疾，邁出轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一步。

超市變革和迭代是不是選擇了正確的道理，根本上還是取決于企業(yè)領(lǐng)導者的初心和決心，初心就是企業(yè)追求的價值，決心就是抵制誘惑。但這還是不夠，組織和團隊決定著改革的成敗。特別是對于全國性的連鎖企業(yè)，統(tǒng)一與靈活，主動與被動，都依托于有效的人才與激勵機制。

超市的改革，面臨的挑戰(zhàn)不僅來自內(nèi)部、外部的生態(tài)，尤其是現(xiàn)行的商品供應體系依然有很多不適應性，國際大品牌與國內(nèi)大供應商普遍施行的大客戶模式，與超市直采買斷的改革方式就互為掣肘，需要全行業(yè)共同推動零供合作機制的進化。

國家正在規(guī)范社區(qū)拼團的過度競爭行為，但超市的改革不應也不會因為競爭的減弱而停滯不前。線下依然是消費者購買食品的主渠道，但主角只能是那些給消費者創(chuàng)造更多價值的渠道。