以美團、京東為代表的平臺型、以叮咚買菜、樸樸為代表的前置倉型和以盒馬為代表的倉店一體型構成了即時零售的三個主要模式。協會先后與美團、京東合作，開展了平臺型即時零售的研究。平臺型即時零售是一個開放系統，需要依托眾多實體店與平臺的合作，實體店充當了前置倉的角色，這是平臺型與其他模式的根本差別。如果站在實體店的角度，即時零售就是實體零售發展全渠道的主要方式。

報告的主要觀點：一、即時零售是一個巨大的蛋糕，預計2025年，市場規模有望達到1.5萬億人民幣。二、要解決即時零售的盈利難題，還需要付出不懈的努力。

眾所周知，前置倉、平臺型、倉店一體，三種模式都在面對如何盈利的拷問。叮咚買菜和樸樸經過幾年的探索，盈利狀況有所改觀；盒馬的線上業務占比高達80%左右，不久前，新上任的嚴筱磊提出，盒馬的線上業務將回歸價值，不再一味追求GMV的增長。平臺型即時零售模式的核心是平臺與實體店的合作，因此對盈利的訴求更強烈，如果沒有利潤，實體店將失去合作動力，系統的運轉也難以維系。今年的即時零售報告圍繞這個話題，做了中外比較分析，希望從中找出問題的解法。報告重點分析了美國即時零售的標桿Instacart，該企業2023年上半年完成訂單量13290萬單，交易額149.37億美元，營業收入14.74億美元，利潤11.09億美元。客單112.4美元，每單收入8.3美元。是一張非常漂亮的成績單。

平臺型即時零售涉及的利益相關方包括平臺、零售商、品牌商和購物者。下圖是國內平臺與instacart在即時零售各個環節收入和成本比較：

從以上對比可以看出，美國消費者為獲得即時零售提供的購物便利，需要承擔相應的履約成本，這部分支出成為支撐即時零售運轉的基礎，平臺和零售商共享了消費者負擔的這部分溢價。國內即時零售所創造的便利購物的價值沒有得到消費者和市場的充分認可，一方面，消費者目前所負擔的開銷不足以維系整個系統的正常運轉，另一方面，平臺和零售門店迫于競爭和銷售增長的壓力，不敢向消費者收取更高的履約費用。這個困局的破解之道，一是通過倒逼平臺和零售企業不斷創新履約方式，優化商品結構，降低履約成本；一是回歸合理價格，在GMV和消費者購物成本之間實現動態平衡。

對于前置倉型和倉店一體型即時零售，報告也對國外同行的最佳實踐進行了整理，供即時零售企業借鑒和參考：

成本領先策略：通過精簡商品品種、簡化服務、降低配送時效要求等手段降低運營成本，降低消費者線上購物的支出，包括起送訂單的金額門檻、免運費、不加價等，典型企業：Picnic。

需求細分策略：具體打法包括精選商品、增加熱食、強調配送時效等，以此吸引追求精致生活的消費人群，典型企業包括：Flink，Getir， Gorillas（自營）等。

一站式服務策略：強調商品品種的豐富度，包括“農田至餐桌”產品、3R產品，這些產品需要冷鏈倉儲配送。送貨方式為約定時間配送。典型企業包括：Ocado（自營），Crisp。

提高購物籃規模的策略：基于大數據進行消費洞察、精準推薦和選品，提供關聯銷售產品如保健品、酒類、季節性產品、美妝等，通過產地直采和自有品牌降低采購成本，保持價格的吸引力。

文章來源：微信公眾號【中國連鎖經營協會】